Мотивация и делегирование. Ситуационное управление.

6 января, Гостиница Астория. Сергей Ткачев - Гиперавто. 

 
Количество участников WorkShop превысило первоначальный лимит и мы закрыли регистрацию за несколько дней до мероприятия. WorkShop разделили на два блока - теоретическая полуторачасовая часть и работа в группах с кейсами по теме workshop.



В групповой работе разобрали задачи:

• строительной компании
  
• салона красоты
• кондитерского производства
• ресторана пан-азиатской кухни
• консалтингового агенства

Краткий рефер первой части workshop ниже - орфография Д. Абросимов. 

"Привычка мыслить прошлыми категориями сильно мешает нам сейчас выстраивать успешный бизнес.
Концепт менеджмента - не мешать, направлять, помогать идти в нужную сторону.
Если у предпринимателя есть желание делать и рисковать, то вокруг него объединяются профессионалы, которые помогут.




Специалист готов отвечать только за свою работу своей зарплатой. Менеджер готов отвечать за свою работу и за своих людей, рисковать своей зп и годовым бонусом.

Преприниматель отвечает за всё своим имуществом.
Прямых подчиненных может быть не больше 7 человек.
Сверхважные функции менеджера - наставничество, координация между равными, контроль и мотивация. Я [С.Т.] только этим и занимаюсь.

Мотивация - материальная или нематериальная. Мотивация только внутренняя. У профессионала деньги в шкале мотивации на 4 месте. Наличие понятной, четкой, оцифрованной, со сроком исполнения, цели у компании уже отличный мотиватор. Все сотрудники должны знать чёткую цель компании. Когда сотрудник понимает смысл работы, это хорошо его мотивирует.



Менеджер может придать смысл всему. Пример Гиперавто: цель - открыть 400 магазинов, смысл - изменить отрасль.
Миссия и смысл не одно и то же. Лучше пусть миссии не будет, но будет понятный смысл работы, понятный каждому сотруднику вплоть до уборщицы.

То, о чем вы не задумывались: 1. Пока работник не решит свои бытовые проблемы, всё остальное неважно. Внутренняя мотивация зависит от внутреннего ощущения справедливой оплаты. В идеале холостяку и семейному за одну и ту же работу нужно платить по-разному. Я управляю только 7 менеджерами и это возможно только с 7. Этих 7 я знаю, всю их жизнь, и плачу им по-разному, справедливо. У них сильная внутренняя мотивация. Если всем раздать по 1000 долларов, кто будет ещё что-то делать?



Те, у кого есть внутреннее желание что-то делать. У людей до 40т мотивация не быть уволенным, с людьми от 40т нужно проводить работу на внутреннюю мотивацию. Моя задача как менеджера, найти к человеку ключ, чтобы он хотел работать на тебя за любые деньги, ну и сделать так, чтобы он работал у меня как в раю и при этом не платить ему больше.
Что дать сотруднику такого больше чем деньги и при этом не переплачивать - это главный вопрос нематериальной мотивации.

Ответственность.
Не может быть результата, без взятой на себя ответственности. Ответственность это когда человек не достигая результата не получает бонус и считает это справедливым. Внутреннее ощущение справедливости всегда должно быть у человека внутри.
Косячат все, но ответственность нужно накладывать в рамках бонуса, а не оклада.



Как правильно давать премии? Давать премии постфактум - бессмыслено выброшенные деньги. Премию нужно оговаривать заранее и письменно. Мол, есть план 100 единиц, за это ровная зарплата, но никаких бонусов. Если сверху плана из-за действий менеджера, тогда такая-то премия. Если сыграла случайность, то премии нет или обсуждаем заранее. План - продажа в штуках, маржа не менее такой. По премии договаривайтесь заранее. Чтобы человек ощущал справедливость.

Важно знать, что демотивирует человека и этого не делать. Например, если при всех похвалили одного, он мотивирован, остальные нет. Хвалить и ругать нужно сотрудника наедине! 
Бонус не может быть без ответственности. 
План нужно составлять вместе! И он должен быть немного завышен, должна быть амбициозная цель. 



Нематериальная мотивация: личный инструмент, персональные термокружки, работа не до обеда, а до забора, делиться ОС успехами и неудачами с сотрудниками, соревновательный дух по рынку, идеология, привлечение в ближний круг (не более 7 человек), корпоративные интеллектуальные игры и совместное обучение, отзывы клиентов, таблица рекордов, доска почёта, обучение собственником, корпоративка раз в год, экспертиза - даешь ему возможность выступить экспертом, отправление на конференции, ротация кадров, командировки, условия работы (условия питания, туалеты, инструменты труда, чисто, тепло), сложность задач и наличие вызова.

Не должно быть зависимости в бизнесе клиента от сотрудника! Нужно избегать, чтобы сотрудники не ловили "звезду". 
Всегда нужно нанимать специалистов лучше и умнее себя! А как удержать вокруг себя людей, которые умнее тебя? Только мотивацией.



При увольнении всегда нужно выяснить причину увольнения. Можно брать назад.
Перекупать сотрудников неправильно. "Как ты меня можешь переманить, если я в раю работаю?" Потому что нематериальная мотивация, атмосфера, смысл, отношение.

Нужно развивать эмоциональный интеллект! 
1. Вы должны понимать, что сотрудник чувствует, почему и как это улучшить. Нужно разговаривать с сотрудником и "жить с ним", понимать, что происходит у него в голове.
2. Уважайте своих сотрудников, сколько бы их у вас не было.
3. Старайтесь всегда поступать справедливо к ним. Всегда выполняйте договорённости.
4. Давать человеку то, что ему важно.



Шесть базовых потребностей человека. 
1. Стабильность или новизна. 
2. Значимость или сопричастность.
3. Развитие и быть вкладом. Быть вкладом - одни из лучших сотрудников
Люди должны пахать и работать много, но при этом чувствовать себя в раю.

Важно. Дисциплинарная беседа со сравнением шкалы ценностей, ответственности сотрудника и менеджера. Он считал, что на 10, а я что на 3. Когда мы это объяснили друг другу и поняли, это работает. Человек должен понимать суть своей работы.
Человеку нужно всегда давать обратную связь. Особенно, когда человек хорошо работает.

Часто мы не замечаем, что человек просто хорошо работает. А за это нужно обязательно хвалить. 



Про критику. Важно как вы даёте ОС. Правило: на каждый 1 негативный упрёк, давайте 2 похвалы. 
Если человек из менеджера хочет уйти в предприниматели, ему не хватает значимости или денег.

Менеджмент это всегда конфликт интересов работника и работодателя. Но этим конфликтом можно и нужно управлять. 

Притча - шхуна, буря, пушка, за подвиг золото, за пушку повесить. Хорошее не нивелирует плохое. Нужно за плохое наказывать, за хорошее награждать.
Почему дети балуются - потому что их не замечают. Также и с сотрудниками.

Нужно знать как можно больше сотрудников, но работать плотно максимум с 7.



Делегирование.
Из 10 человек 1 паталогически честный, 1 паталогический вор, 8 будут считать себя порядочными, пока не будет возможности украсть. Нужно собирать максимум честных, воришек выявлять и выгонять, благодаря за выявленные дыры. Для остальных 8 не создавать возможность украсть. Если украл, половина вины ваша. Вы не знали, что с ним и оставили возможность украсть.

При делегировании очень важно доверять. Важно, чтобы человек точно знал, как работать, что вы от него ждёте. Если сотрудник косячит - задайте себе вопром, знал ли он как правильно, вы всё ему объяснили, почему система ему позволила?

Одноподчинённость и единоначалие. Должен быть только 1 начальник. 
Не мешайте. Если делегировали, не мешайте ему. Все должны сами делать свою работу.
Делегировать нужно тогда, когда ты делаешь одну и ту же работу.



Три раза сделал одну и ту же работу, написал инструкцию и делегировал тому, чей час стоит дешевле, чем ваш.
Когда увольняется сотрудник или вы его увольняете - 80% тут это ошибка найма. Вы не описали сотрудника, идеал. Не проверили его, в т.ч. на предыдущем месте работы. 
Не должно быть сожалений или эмоций.

Бизнес это как елочная гирлянда - одна лампочка перегорела, система не должна сломаться, а лампочку возможно заменить."